Crisis global en la industria del entretenimiento y reacciones de futuro

La segunda década del siglo 21 empieza a marcharse con cambios de paradigmas tan notorios, violentos (por las oscilaciones) y definitivos en la vida del entretenimiento familiar que son difíciles de seguir. Lo que hace siete u ocho años era una novedad hoy ya es obsoleto.

En el marco de múltiples variantes que la sociedad ha encontrado para satisfacer su necesidades recreativas ¿Dónde se deposita hoy toda esa energía y tiempo ante las múltiples plataformas de entretenimiento que han aparecido?.

Cuando un ser humano piensa en saciar su deseo recreativo ¿Qué prioridad le da al básquetbol profesional en relación a lo que pasaba hace 30 años? En esta nota analizaremos los impactos de los cambios en la industria del entretenimiento y como se han desenvuelto, tanto sea para el cine, la música como el deporte profesional.

1. La industria de la música

Según John Paul Titlow, editor asociado en "Fast Company" en su artículo "El futuro de la música: las siete maneras en que cambiará la industria en 2017".

En 2016, la industria musical vio las primeras señales de crecimiento real desde que Internet comenzó a hacer estragos en ella, hace una década y media. Para mediados de año, los sellos vieron crecer sus ingresos 8,1% respecto del mismo período de 2015, lo que se vio alimentado principalmente por una explosión de suscriptores que fueron en masa a servicios como Spotify (40 millones de suscriptores) y Apple Music (20 millones).

Por cierto, a comienzos de 2016 supimos que el streaming se había convertido oficialmente en la mayor fuente de ingresos de la industria en 2015. Mientras la facturación por descargas y ventas de discos físicos continuó su declinación (14% y 17%, respectivamente), los ingresos por streaming crecieron 57% en la primera mitad de 2016, y desde entonces todas las señales apuntan a la continuidad del crecimiento.

Por ahora, los sellos siguen quedándose con la mayor parte de los ingresos, pero es un momento de cambio de las relaciones de fuerza. Entre la inversión de las plataformas en las relaciones con artistas y el creciente porcentaje de los ingresos que es generado por el streaming, es inevitable que los músicos vean los nuevos beneficios. Y los servicios de streaming, sellos y artistas tendrán que renegociar sus relaciones. Los artistas pueden estar pronto en una mejor situación para exigir más de sus sellos o incluso para dejar de lado a los intermediarios por completo.

En el brillante análisis que hace Patrik Wikström en "OpenMind" con su artículo "La industria musical en una era de distribución digital"

A principios de siglo la industria musical puso todos los medios a su alcance para frenar la piratería, pero no fue igual de ambiciosa e innovadora a la hora de desarrollar nuevos modelos de distribución legal online. Hubo, ciertamente, algún débil intento por parte de los sellos discográficos más poderosos, pero el criterio fundamental para el desarrollo de estos servicios era que de ningún modo pusieran en peligro las fuentes de ingresos existentes y que en lugar de ello se limitaran a ser un medio de recaudar algún ingreso extra para las discográficas.

Las compañías más grandes al menos lograron uno de sus objetivos, a saber, que los nuevos servicios no compitieran con las ventas de productos físicos existentes. Lo cierto es que, por desgracia, estos servicios no eran capaces de competir con nadie, y mucho menos con la piratería online.

La primera compañía que consiguió crear con éxito un servicio online de ventas y distribución de música dentro de la legalidad no operaba en la industria musical. Se trataba de Apple Computer (como se llamaba entonces). En 2003 Apple convenció a los principales sellos discográficos de que los consumidores de música comprarían legalmente si se les ofreciera un servicio de muy fácil manejo que les permitiera comprar y bajarse música por menos de un dólar la canción. El servicio se denominó iTunes Music Store.

En dicho sentido, iTunes supuso un cambio radical en la industria musical. Fue el primer punto de venta online que podía ofrecer los catálogos musicales de las principales discográficas, utilizaba un modelo de precios novedoso y permitía a los consumidores comprar solo las canciones que realmente les gustaran de cada álbum

Hay una considerable actividad empresarial en este segmento de la industria musical, y cada semana nuevos servicios nacen y mueren. Muchos proveedores siguen buscando desesperadamente un modelo de negocio que pueda atraer a los consumidores de música y al mismo tiempo satisfacer a los propietarios de los derechos. Los retos desde luego son considerables, pero el servicio musical que de momento ha recibido más atención por parte de la industria internacional y el que tal vez haya dado con el modelo correcto es Spotify.

Spotify ha informado que el 70% de sus ingresos por publicidad y suscripciones se ha destinado a pagar regalías a los derechohabientes. A finales de 2013, la empresa generó más de 1.000 millones de dólares para propietarios de derechos de todo el mundo, lo que, según Spotify, demuestra que su modelo funciona.

Finalmente lo más importante para destacar en cuanto a la Industria Musical es que los cambios recién comienzan y están readaptándose. Especialmente la industria de la música grabada, abandonando el mundo físico de los discos y dejándola solo para recitales en vivo e involucrándose en el mundo virtual.

2) La industria del Cine

Observemos otra competencia directa del básquetbol profesional: El Cine y el siguiente gráfico

Como se verá desde el 2002 hasta el 2015 según datos oficiales de Dirección General de Estadística y Censos (Ministerio de Hacienda GCBA) sobre la base de datos del Instituto Nacional de Cine y Artes Audiovisuales (INCAA), la relación del cine con los espectadores no ha parado de crecer.

Desde la llegada de internet y por consiguiente la piratería, resultó relativamente sencillo encontrarse con la posibilidad de ver en el propio hogar una película en alta calidad. La explosión de los TV plasma y LED, los “home theater” hicieron el resto. Ver película en casa, comiendo lo que se desea y viendo lo mismo que en el cine resulta gratuito e igualmente placentero.

A diferencia de la interacción que propone el teatro y la expectación del espectáculo en vivo, el cine tuvo que luchar con un entretenimiento ya grabado que podría verse en un lugar donde hay que acceder pagando contra una forma donde se puede ver de manera gratuita (en casa). ¿Cómo competir con semejante desventaja?.

La respuesta sale lógicamente de la más sencilla de las pautas: con un plan. “Ir a ver una película al cine” se convirtió en “ir al cine”, eso significa que la propuesta mutó de una película a una salida.

Los cines dejaron de estar solos y pasaron a estar preferentemente en Shoppings o lugares similares que los contuvieran para formar parte de una propuesta integradora: comer, mirar pelis, pasear, entretenerse, pero al mismo tiempo también: definir el tárget, el costo de entrada y el recupero.

Se tomaron parámetros lógicos: achicaron las salas para tener mayor confort con menos gente, y a su vez se brindaron condiciones de seguridad e higiene. Desde la acostumbrada alfombra que recibe a los espectadores en todo el país hasta las formas de vender sus productos en carteleras.

Y principalmente atacaron el deseo del espectador a través de la publicidad. Convirtieron un entretenimiento en una necesidad. Y en algunos casos como por ejemplo “Star Wars” y similares hasta en movimiento de culto.

Dejaron de existir los “días del cine”. Si bien se mantienen parámetros de cuando se exhibe un estreno, las tarjetas de créditos y diferentes promociones ampliaron a otros días de la semana el famoso 2 x 1. Con trabajo y un gran abanico de ofertas lograron que la familia (en diferentes propuestas de cartelería) salga de la casa y pague por ver.

Analogías

Es indispensable trazar paralelos. Por un lado la Industria de la música cambió sus sectores de ingreso. Cuando llegaron las mutaciones de Disco a Cassette no fue más que adecuar el “hardware”, lo mismo pasó del salto del Cassette al “CD” pero cuando la música empezó a compartirse por internet de manera gratuita la historia ya no fue tan sencilla. Debieron adecuarse con la distribución por streaming. Los shows en vivo dejaron de ser actos de promoción de un banda para vender discos a ser el elemento principal de recupero de inversión. Al igual que el cine la música abrió segmentos relacionados con edad y gustos tan amplios como el propio mundo dispone.

Si desde el 2000 se habla de una “aldea global” la música supo romper todas las barreras y encontrar una manera de venderse por igual.

Por otra parte el cine salió a combatir con la posibilidad que una familia obtenga el 100% de su placer de entretenimiento en la casa, sacándolo del confortable sillón del hogar al confortable sillón del cine.

Es allí donde el paralelo con nuestro deporte nace:

¿Qué hace el básquetbol como entretenimiento deportivo por el segmento de los niños?
¿Qué hace el básquetbol para ser familiar? (como tantas veces se autoproclama)

Porque “el básquetbol es deporte para la familia” es solamente un slogan. Una familia a la hora de elegir donde gasta su dinero de ocio recreativo lo último que puede pensar es en pagar la entrada para ir a ver básquetbol. Y allí nace todo lo que no hay.

3) Crisis en el deporte profesional

En el libro de la española Remedios Roqueta Buj "Crisis Económica y Deporte Profesional" se señala que como consecuencia de la crisis económica, que también ha alcanzado al deporte profesional, los clubes y entidades deportivas están planteando medidas laborales que hasta relativamente hace poco tiempo eran impensables, como por ejemplo, la rebaja de los salarios acordados con los deportistas profesionales o las extinciones contractuales por motivos económicos.

Este libro ofrece un análisis de conjunto de los instrumentos de reestructuración de las plantillas laborales en las entidades deportivas, agrupados en torno a la flexibilidad interna (movilidad funcional, movilidad geográfica, modificación sustancial de las condiciones de trabajo, modificación de los convenios colectivos y suspensiones contractuales y reducciones de jornada) y a la flexibilidad externa (extinción de los contratos de trabajo por razones económicas). Además incorpora el examen de las reclamaciones de cantidad y de las garantías del salario de los deportistas profesionales, así como de la extinción de los contratos de trabajo deportivo por impago de los salarios.

En la complejidad del tema los clubes, actuando como organización profesionales, trazan medidas preventivas para resguardarse de las inclemencias económicas. Lo que no han podido descubrir aún es de qué manera reencausar el deseo de la gente expuesta a las múltiples plataformas de entretenimiento. Si trasladan este problema al ámbito del básquetbol profesional argentino, el paragua de protección implementado fue la apertura de las fichas sin restricciones.

Antes de hablar de crisis económica, que existe, que es cada vez más grande, y que es general, los invito a que lean esta nota: El boom del ocio: los medios y el entretenimiento crecerán hasta 2020 más que el PBI

Allí se grafica con claridad donde está el Futuro de la pauta publicitaria.

Lamentablemente en nuestro básquetbol profesional parte de la discusión es si el sponsoreo debe o no estar en la camiseta y en el parquet del estadio. Sin haber resuelto aún el problema del deseo de la gente por ver básquetbol, la ubicación de la pauta pasa a ser un tema posterior.

Inevitablemente la conclusión más razonable es que se tratan de dirigentes análogos en una era digital. O dicho de otra manera, son dirigentes que han quedado atrasados en conocimiento para las exigencias del nuevo mercado de entretenimiento.

Hay clubes en la Argentina cuyos procesos dirigenciales fueron altamente satisfactorios. Dirigentes que han dejado grabado sus nombres en letras de oro, con diferentes formas y cantidad de personas involucradas fueron contestando una a una las páginas del Gran Libro de la Liga. Podríamos mencionar al Atenas de “Felo” Lábaque, Boca de Minervini, Libertad de Enso Olocco, Peñarol de Robles, Regatas de Tassano.

Dirigencias exitosas que respondieron todas las variables que presentaba este “Tomo I” del deporte profesional. Pero lentamente le cambiaron el libro al “Tomo II” y el primero quedó obsoleto. Y no hay nada peor que te cambien las preguntas cuando habías conseguido todas las respuestas.

Conclusiones apresuradas

Algunas dirigencias buscan adecuarse al futuro. Se nota, trabajan para eso. Pero son manifiestos personales y creencias particulares. Por lo general carecen de un proyecto profesional respaldado por especialistas técnicos en cada área. Quieren responder las preguntas del segundo libro con la misma mecánica del primero.

En los últimos tiempos el básquetbol profesional argentino emprendió un giro de cambio al futuro, tratando de hacer lo más pronto posible lo que no se hizo nunca.

Toda relación de cambio suele tardar, y los logros (si los hubiera) no pueden darse de un día para otro, pero es mucho más fácil identificar el posible final de acuerdo al plan trazado. En nuestra Liga (y solo circunscripto a la subjetividad de quien escribe esta nota) se ha tomado un camino correcto con muchos errores de prioridades. Es fácil (y hasta morbosamente divertido) hacer focos en los errores. Pero eso no soluciona el problema.

Buena parte del periodismo también se quedó muy atrás en el tiempo y tampoco entienden los cambios. Se habla de calendario deportivo, de conformación de planteles, de poca gente en las canchas por culpa de “x” o “y”, de todo lo irrelevante menos de sumar nuevos seguidores. No se habla de lo que se necesita el crecimiento del básquetbol como industria del entretenimiento porque solo está amparada en la pasión deportiva.

“La gente va a la cancha a ver ganar el equipo” es la frase de cabecera. Frase que se cae sola por dos motivos:

1) Los equipos pierden más de lo que ganan, campeón sale uno solo y la gente va igual. Incluso para lugares con hinchas pasionales e involucrados con sus clubes las derrotas son más movilizadoras que las victorias.

2) Cada vez vas menos gente a la cancha. Aunque ganes todo. Porque se trata siempre del mismo núcleo de personas y porque (como venimos diciendo) las entradas se pagan para otros fines.

De todos modos la principal dificultad radica entre los propios socios (dueños) de la competencia que resisten los cambios, tratando de volver, por la memoria emotiva, a los formatos donde fueron felices.

Con ver el funcionamiento interno de cada club se sabe quién desea realmente acoplarse al mundo nuevo y quien resiste en el pasado. De esa batalla (incluso cultural) se sale hacia adelante. Pero esta situación lleva inexorablemente tiempo, algo que no se compra en una góndola de supermercado.

Grafiquemos una discusión estéril: El básquetbol profesional argentino incorporó tecnología en los últimos años. ¿Para qué sirve? Para mejorar la calidad de juego. Jugadores mejores entrenados, menos posibilidades de lesiones, mayor conocimiento de los protagonistas por venir. Es como si una banda de rock haya cambiado por guitarras nuevas o el cine mejoró la edición de los efectos especiales. Un hecho que no mejora la venta de entradas y no hace crecer la industria. Sirve, pero no crece.

Pensemos ahora en la cantidad de decisiones que se han tomado (y forman parte de la charla cotidiana) en función del mejora la calidad del juego. Allí es donde está anclada nuestra Liga Nacional y desde donde nunca pudo soltar amarras. Se habla de la calidad del juego, pero el espectáculo no vende entradas por eso. Ni antes, ni ahora, ni en el futuro. La mayor virtud es salir rápido de esa trampa y quienes alimentan esa discusión son la verdadera ancla que detienen nuestro futuro.

Se venden entradas entendiendo de negocios dentro de un sistema de industria de entretenimiento.

Aún hoy una gran jactancia de los dirigentes de nuestra competencia es que trabajan Ad honorem, y ni siquiera se sonrojan cuando firman contratos millonarios a los jugadores, por arriba incluso del total de los derechos televisivos.

Dirigentes amateurs en era profesional, clubes que son Sociedades sin Fines de lucro, emparejados y luchando con industrias cuyos CEOs se mantienen solo por el porcentaje de crecimiento anual. Compañías que si tienen pérdidas echan a todos sus gerentes.

En esta nota se ha comparado al básquetbol profesional con el CINE y LA MÚSICA, no con el fútbol y otros deportes, porque la competencia del entretenimiento pago radica allí. Y los ejemplos a tomar están en esas industrias. Ni siquiera se evalúan otras plataformas de entretenimientos contemporáneos donde un grupo de amigos prefiere “cervecerías artesanales” o juntarse toda la noche a jugar a la “Play” a pagar una entrada para ver básquetbol en vivo. Como dijo el enorme Leopoldo Marechal "de todo laberinto se sale por arriba".

Y Finalmente digo: Si hoy hay 10 hinchas mirando básquetbol, acomodarle a ellos toda la situación a sus deseos a través de encuestas hará que en cada partido haya posiblemente 7 mirando el juego.

Pero si lo desacomodamos (como hoy) habrá 3 o 4. La idea de crecimiento por fuera de los deseos del hincha es que el mensaje suba de 10 a 100 y haya 30/40 hinchas mirando (por el medio que sea) para venderles el producto completo.

Eso es crecer, ir a buscar el mercado que nunca tuvo y para ello no se pueden esperar resultados diferentes haciendo siempre lo mismo.

Pablo Tosal
@pablotosal